像咨询顾问一样做培训调研

Allpku管理培训2020-06-29 14:40:56

来源:ID peixunmeiritan

作者:张立志

你是否知道咨询顾问这个工作?西装革履,出入高档写字楼,年纪轻轻,就与客户中高管直接对话,经过几个月研究,拿出一份厚厚的报告,对客户的管理状况指点江山。其实,报告中很多内容都是客户自己的观点,或者是多个客户观点的综合体,而在这个综合体上提出令客户相对比较满意的解决方案。

为什么咨询顾问可以获取到这些管理精英的观点,洞察他们的运营需求?最重要的能力就是调研能力,尤其是访谈能力。我从事咨询顾问5年,受益最深的莫关于调研访谈能力、商业思维和系统化思维,这其实如何在客户角度思考和解决他们的问题,尤为重要。后转为做培训,而这些能力的迁移,使我受益良多。培训不是课程的拼盘,而是基于业务问题调研分析基础上,对于利益相关者深入访谈和达成共识的前提下,设计并实施相应的基于学习手段的解决方案,未必解决全部问题但一定是对业务问题的解决起到作用。

所以,训前的调研尤为关键。很多伙伴都知道“433”法则,最先提出433法则的是欧美国家,是他们基于对培训预算的使用情况进行分析,发现在训前、训中和训后的使用比例为40%、30%和30%,也就是他们预算的4成用于培训前,训前所做的事包括调研分析、沟通、方案汇报、实施准备等,其实培训的成功往往来自于训前的扎实设计。而调研分析是设计的基础,本文就为大家介绍咨询顾问常用的调研方法。

对行业、企业和商业的理解是基础

咨询顾问不可能了解所有客户的行业和企业环境,尽管咨询顾问一般都有自己擅长的行业和咨询领域,但是每一个客户都是独特的,所以在接到一个案子时,都需要通过各种手段来研究客户所处的行业和企业环境。

快速学习能力是咨询顾问的基础能力,往往接到一个新的需求到做出项目建议书并向客户展示的时间会很短。有些临时性的需求,甚至是今天给你课题,明天就要到客户方展示你的专业。这除了考验顾问长期扎实的积累外,还有就是快速的学习能力。比如,2008年的时候,我们接到了某运营商关于移动支付研究的课题,现在来看,那时候是相当超前的研究了,我们的顾问尽管对移动互联业务就长期的研究和积累,但是对于支付领域并没有太多的积累。而客户要求我们第二天就要向他们去展示我们的观点,我们需要用半天加一晚上的时间来展示专业能力。后来我们通过企业内部包括外部的知识库资源找到了一些相应的资料,也到国外网站上去研究国外的实际情况,再通过我们咨询顾问的研究框架加以构建,形成了相对专业的报告。

其实,对于培训顾问(经理)也是一样的道理,要具备长期的知识积累、研究能力的积累、对于商业环境的洞察以及快速学习能力。持续关注客户所处行业和客户的变化,而非仅关注培训行业的变化。培训仅仅是路径,是方法,而不是客户所要的结果。研究行业、客户和商业运营,也应该是培训顾问(经理)日常工作中的重要任务。

有假设但不坚守假设

胡适曾提出“大胆假设,小心求证”。这是咨询顾问长期的研究原则,就是在项目调研前就会提出大量自己对于问题的理解以及假设客户在管理中可能存在的问题和原因。当然,不是凭空提出这样的假设,是对客户进行了一定研究的基础上提出自己的假设,而后期的调研分析是要验证这些假设的真伪并发现新的问题。其实,这是一个缩小扫描圈的过程,不对企业所有方位进行360度的大调研,而是围绕着客户希望解决的问题,假设可能的原因,再基于这些可能的原因去进行针对性的相对小范围的调研。

我也一直在思考这种方式能否直接用于培训调研中。2017年初学习了教练技术,教练对话的要求是不带假设、不带评判、不给建议、全息聆听。这些原则看起来是与“大胆假设,小心求证”相矛盾的。所以我也一直试图在这两种原则中寻求平衡。后来,我得到的结论是:在访谈中要遵循教练对话的原则,将空间给到被访谈者,而当被访谈者问到顾问自己的观点和建议时,顾问是要有充分准备的,是需要给出自己的观点的。但是其他的调研方式中还是要遵循“大胆建设、小心求证”的原则。

一般建议先进行访谈,在获取了相对比较多的一手信息基础上,在采取焦点小组、问卷调研、工作观察、流程穿越、二手资料研究等方式。在整个调研结束时,也要将结论及时与利益相关者进行沟通,以进一步验证结论和达成共识。

访谈是顾问的重要能力

在前文中,我们已经对访谈的方法论进行了详细的介绍。本文为大家介绍两个关键点,访谈流程和访谈样本量。

从访谈流程来看,建议先对中高管进行访谈,再访谈学员,然后再向项目的主要利益相关者进行汇报。高管是指引方向者,先访谈他们,可以对公司的战略和业务有相对清晰的了解,并能把握项目方向;学员上级在培训中的作用不言而喻,他们是“客户”,能够在管理者角度提出所认为的学员需要提升之处;而学员在他们自身实际工作需要出发,可以提供最为一线的真实信息和需求。但是所有的访谈结束后,有必要将结论向项目的主要利益相关者进行汇报,已达成共识。他们可能是主要的学员上级,也可能是线条的分管领导。

从样本量来看,没有统一的标准,项目不同,所涉及到的利益相关者数量也不一样。比如有的项目针对的学员就是一个部门的,学员上级就是一个人,那这个上级就是非常重要的利益相关者。还有的项目,是遴选全国的优秀精英参加,每个精英都会有一个上级,没有交叉,也就是有多少学员就有多少个学员上级。这时候选择样本就十分重要了。

我的建议是,在访谈中,最少要访谈到1/3的学员以及学员上级。如果一个班有30个学员,那就要访谈10个以上的学员以及学员上级。但是有的培训项目是轮训,需要覆盖几百名同类型的员工,那就需要访谈至少30人以上的样本。建议每个培训班所面向的学员群体在需求上应该类似,知识基础也比较接近,尽量不要出现大家岗位不同,入职年限也不同的情况。如果出现这样的情况,那访谈1/3的样本量就不够了,需要增加样本量,同时要覆盖不同类型的学员。而最后的结果也会出现学员需求不一致的情况,那只能求取大家需求的交集部分,这对于培训设计和落地提出较大挑战。

焦点小组是达成共识的重要方式

焦点小组法(Focus Group)是由一个经过训练的主持人以一种结构化或半结构化的形式引导大家深入研讨,逐步达成共识的过程。其适用的情境是,一对一访谈工作量大,而且有时候被访谈者各执一词。通过焦点小组,可以提升访谈效率,同时又避免大家的意见不一致。通常在一对一访谈后,用以深入研讨和达成共识。

其步骤是:

1、寻找4-6名被访谈者。这些被访谈者可以都是学员,也可以覆盖各种利益相关者。如何仅仅是访谈学员,那是基于同一层次的员工,对其实际工作情境及痛点问题达成共识;如果是覆盖各种利益相关者,其目标是对于培训需求、内容、形式、目标等达成共识。

2、由顾问(经过训练)带领大家开展研讨。大致流程是:

(1)说明背景、要求和流程。

(2)邀请被访谈者分析学员的工作任务及要求。

(3)研讨不同工作任务下的学员痛点。

(4)研讨需要学习的内容、形式。

(5)对培训目标达成共识。

问卷调研是大样本验证的方式

问卷调研绝对是“大胆假设、小心求证”原则下的产物,我们很难寄希望被调研者能够非常认真地回答开放性问题,他们更多情况下喜欢做选择题。如果需要覆盖的学员很多,无法进行大面积的一对一访谈和焦点小组,而作为利益相关者又希望获取更多学员的建议,那可以在前期访谈和焦点小组调研的基础上,进行大样本的问卷调研。

为什么是“大胆假设,小心求证”,因为选择题的问题和选项是顾问前期已经有了自己的假设,学员进行选择是一个验证的过程。而前期的深入调研的结论也可以作为问题,来取得更多被调研者的验证。

尤其是在前期调研中,获取到的需求太多而杂,无法聚焦,那问卷调研得到的数据完全可以作为聚焦的一手数据。

工作观察法考验顾问的专业能力

观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表,用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象,从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。

观察法可以帮助访谈者掌握第一手资料,也可以进一步验证所获取的信息。比如我有个朋友在一家大型的生产企业负责安全培训,他在和车间主任沟通中,车间主任都认为自己的车间非常安全。然后该朋友就到车间通过观察,发现了很多安全隐患,并用手机拍摄了下来。用这种方法论证了培训的必要性,并找到了培训需求的一手资料。

适合观察法的项目主要是学员的技能体现在外在的工作流程或行为,比如零售门店店长开晨会,其流程、发言和处理问题的方法,顾问可以在一旁仔细观察。再比如我在做咨询顾问时,曾去营业厅观察营业员的服务流程、服务礼仪和沟通方式。

需要说明的是,我们不能藉由一次观察就轻易下结论,也不能通过观察一位学员就分析问题,而是要多观察,同时结合访谈、焦点小组等方式确定真实问题和原因。

流程穿越是系统分析方法

流程穿越是让企业各级管理人员以及业务流程的制订者、管理者、支持者等与流程密切相关却并不直接执行流程的人员,以普通客户或流程执行者的角色到客户接触面以及生产一线进行现场体验,获得对管理水平和流程现状的真实体验,发现问题并解决问题的一套行之有效的工作方法。

有一次,某电信公司找到我说:“张老师,我们这边宽带安装与维修的客户投诉太多了,帮我们找一个处理客户投诉的老师来做一次培训吧。”我当时就像,客户满意度低不一定是客服人员的服务差导致的,也有可能是安装与维修不及时引起的,而这种安装维修的不及时也可能是安装流程有问题。

于是我回复该企业说,不用急于培训培训未必能解决问题,让我们跟着客服装维人员去给客户做一次服务来判断什么原因引起的客户不满。在此过程中,对方听后很惊讶,然后就为我们做好了安排。那一天,我们发现客服装维人员是这样工作的:早上上班接单,拿到派工单后,就开始规划路线,同时打电话给不同的客户,通知他们大概什么时间上门服务。电话刚打完,主管经理过来说,东城前一天安装宽带的一个客户反映上不了网,派他他去看看。结果看完检测、调试好这个客户的宽带,再去当天的第一个客户家时,已经晚了半小时。这么一折腾,第二家客户约好的时间到了,这边的安装工作还没有完成,只好打电话要第二家客户等着……于是,多米诺骨牌效应出现了,导致一整天除了繁重的安装工作,就是在和不同客户扯皮。

经过这样一天的全流程跟踪,我们发现,该电信公司安装与维修的客户投诉问题,不仅是客服装维人员的能力问题,也可能是流程问题、激励问题或产品问题,因为前一天刚刚安装的宽带,不到一天时间就出故障了。这些问题,仅通过给装维人员培训也无法解决。最后我们将全流程观察的记录交给该电信公司,后期他们也对整个流程进行了梳理,对激励政策采取了相应的调整。

这个案例告诉我们,有些问题可能不是员工能力的问题,而是流程有问题,那么我们通过流程穿越的方法,在流程中走一遍,就可以达到帮助主管部门开展流程梳理、改善绩效的效果。与宽带安装与维修类似的,比如空调安装与维修、物流配送等问题,都可以先做“流程穿越”,真实体验一番,找到真正的问题所在,再做是否培训、培训什么内容的决定。

对标是一种有效的补充

对标是指与业内领先者或竞争对手进行对标,找到差距和需要改进的地方。比如以前我们在做咨询时,经常会在电信、移动和联通三家运营商之间进行对标。如果研究的课题是服务方面的,我们就会对标三家在服务的各个环节上的差异;如果研究的增值业务营销领域的,就会对标三家运营商在营销方面的差异。通过找到差距,可以论证客户在哪些方面需要提升,同时也可以在竞争对手那找到相应的解决方法。

当然也可以采取绩优员工和一般员工进行对标找差距的方式调研培训需求。比如新进大学生入职1年后,分析进步快的员工和一般员工之间的差距,找到他们思维模式和工作方式之间的差别,分析需求。需要强调的是造成这些差距的原因未必是培训能够解决的,也许是在招聘时就决定了他们的差距,这需要反馈给招聘同事,也可能是他们所处的部门环境和管理者的领导风格差异造成的,需要系统分析。


基于以上分析,未必所有的学习项目都需要使用所有的调研方式,需要结合项目的具体特点综合使用。

张立志,《培训进化论》作者,课程开发与学习设计专家,擅长课程开发、内训师培养、领导力开发等